Chapitre 1:   Comprendre le changement 

Ch. 2 : Le changement exige une modification de nos modes de pensées et de communication

Ch. 3 : Les leviers du changement

Ch. 4 : Phénomènes de groupe et conduite du changement

Conduite du changement : Chapitre 5

Résoudre les conflits générés par le changement 

Le changement génère des résistances qui peuvent se transformer en conflit. Il est donc nécessaire de s’y préparer afin de bien gérer la situation et d’éviter des points de non retour qui mettraient en péril toute la démarche de conduite du changement.

Comprendre ce qu’est un conflit généré par une démarche de conduite du changement

Le conflit trouve toujours son origine dans des divergences entre individus qui vont, en annihilant la communication interpersonnelle, générer des blocages.

Pour comprendre l’origine d’un conflit, il convient donc d’en analyser les composantes : la nature des divergences mais aussi les facteurs sous-jacents tels que la différence de perception par chaque partie ou l’impact des divers statuts.

La nature des désaccords s’explique, la plupart du temps, par quatre facteurs principaux :

• Les faits et les constats :
  • Comment le ou les problèmes incriminés sont-ils perçus ?
  • Quels sont les éléments d’information en cause ?
  • Comment chacun perçoit son rôle et positionne les différents niveaux de responsabilité dans le conflit en cours ?
• Les objectifs :
  • Sont-ils perçus comme accessibles ?
  • Comment ont-ils été expliqués ?
  • Comment sont-ils compris ?
• La méthode et les moyens :
  • Comment la stratégie est-elle appréhendée ?
  • Quels moyens ont-été déployés pour atteindre les objectifs fixés et comment ont-ils été présentés ?
  • Quelles procédures et processus ont été mis en place ? Sont-ils réalistes ?
• Les valeurs de l’entreprise ?
  • Les valeurs déclarées correspondent-elles au vécu quotidien des salariés ?
  • Y-a-t-il un problème d’éthique ?

Il faut ensuite prendre en compte les facteurs sous-jacents à l’origine des raisons des désaccords :

• Les facteurs liés à l’information :
  • L’information qui a été donnée est-elle complète ou partielle ? Pourquoi ?
  • Les faits mentionnés l’ont-ils été de manière objective ?
• Les facteurs liés à la perception
  • A-t-on pris en compte les différences de perception d’un même fait par les collaborateurs en fonction de leur expérience, de leur implication supposée, de l’historique social du service ?...
  • A-t-on vérifié l’interprétation des informations par chacun ?
• Les facteurs liés à la fonction
  • Quelle est l’influence
    • du statut des parties en cause dans le conflit ?
    • des contraintes liées à la fonction ?

Prenons un exemple simple pour illustrer ces différents points.

L’entreprise décide de mettre en place une plateforme multicanal pour optimiser la relation client.

Il est évident que la Direction commerciale et la Direction administrative et financière ont des perceptions très différentes du projet et que les sources de désaccords potentiels sont nombreuses :

Nature des désaccords :

Raisons des désaccords :

Comment se développe le conflit ?

Les conflits se développent selon un schéma en quatre phases dont l’importance peut varier et qui vont correspondre à une situation émotionnelle.

Prenons comme exemple, une restructuration qui se profile dans une entreprise.

Phase 1 : Les divergences sont conscientes mais non exprimées :

Les informations sont colportées sous la forme de rumeurs. Chacun exprime sa vérité en fonction de ses intérêts et de ses préjugés. Les hypothèses souvent fantaisistes circulent. C’est une communication informelle à partir d’informations officieuses qui va générer une effervescence déstabilisante et inhibante.

Phase 2 : « Discussion »

L’information officielle est connue. Les salariés ne s’en contentent pas. Il faut la confronter à l’univers des rumeurs de la phase précédente. Il y a donc une demande d’informations complémentaires, en fonction des centres d’intérêt de chacun et de l’implication perçue.

Au cours des échanges, les collaborateurs vont tester la fermeté de la décision qui leur est annoncée.

Les salariés ont des perceptions différentes des informations apportées par la direction, ce qui va augmenter la déstabilisation et générer des divergences d’opinion.

Phase 3 : Le refus, la contestation déclarée.

Les représentants du personnel entrent dans la partie. Ils contestent la décision de la direction. Celle ci apporte de nouveaux éléments pour expliquer sa position. Les divergences implicites deviennent des opinions tranchées.

Phase 4 : Conflit ouvert

Chacune des parties défend ses arguments et s’enferme dans sa position. On entre dans une épreuve de force. Les sous entendus et l’hostilité sous jacente du début apparaissent nettement. Le climat se tend et se détériore avec le temps. Les parties se disent en clair ce qui était « caché » au paravent. 

Sur le plan émotionnel, on est passé progressivement par une phase de déstabilisation génératrice d’inhibitions à un refus qui s’est transformé en révolte.

Il va donc falloir gérer et résoudre le conflit.

Comment gérer et résoudre le conflit ?

L’objectif est d’arriver à un accord gagnant - gagnant, donc à un dénouement accepté par les deux parties. Plusieurs approches sont possibles, mais celle que nous privilégierons est la démarche qui va permettre de transformer les divergences en problèmes à résoudre, donc de proposer puis de trouver des solutions.

Toute tentative d’évitement de la situation conduit immanquablement à une impasse, car cela va empêcher toutes les remises en question de la situation passée et laisser libre cours à l’inertie au changement qui devient la plus forte.

A l’opposé, la confrontation laisse non seulement l’issue du conflit hasardeuse mais risque de générer des séquelles qui handicaperont le futur, parfois longtemps.

Il est donc nécessaire de s’orienter vers une autre approche, plus « créative », qui va favoriser l’élargissement du champ des options possibles. Cela prend du temps et nécessite de bien organiser ou planifier la démarche, mais c’est le seul moyen d’identifier objectivement les problèmes et d’y apporter des solutions.  

La première étape est la prise en compte la réalité du conflit, c'est-à-dire de reconnaitre l’existence de divergences entre les parties. Chacun va exposer ses positions et les solutions qu’il propose. On entre donc dans une confrontation positive qui va permettre l’émergence d’idées ou de solutions nouvelles.

Pour avancer, il est indispensable de se mettre d’accord sur des règles de fonctionnement communes. Cela implique que la communication doit rester très factuelle. On encouragera l’expression. L’écoute doit être compréhensive et non évaluatrice, ce qui induirait un jugement a priori.

Une communication factuelle ne veut pas dire refuser d’entendre la manifestation des sentiments. Dans un conflit, le subjectif est toujours présent et a besoin de s’exprimer. Il est donc nécessaire d’accepter d’écouter les ressentis des personnes impliquées et d’éviter les attitudes critiques ou les justifications qui ne feraient que renforcer les rigidités.

Nous avons vu que la démarche de résolution du conflit doit être organisée et planifiée.

Il est nécessaire de clarifier la nature du ou des désaccords. Il faut donc en déterminer les périmètres et les composantes, mais surtout trouver une formulation commune afin d’éviter tout quiproquo qui conduirait à l’échec.

Les litiges persistent souvent parce que les parties n’ont pas formulé pour elles mêmes ou pour les autres ce qu’elles désirent vraiment.

Il devient alors possible de proposer des règles ou des procédures pour résoudre les désaccords et de se mettre d’accord sur une feuille de route, sur la méthodologie de la négociation et sur les responsabilités réciproques.

Le contexte doit rester le plus favorable possible à la recherche du consensus. Cela signifie qu’il y a des « interdits » que l’on doit toujours avoir à l’esprit :

• Vouloir ramener l’harmonie dès l’apparition d’une tension. Les parties doivent pouvoir s’exprimer complètement.
• Assimiler le désaccord à de la déloyauté ou de la rébellion. Pas de jugement négatif. Rester factuel et en écoute positive.
• Chercher à masquer les divergences pour maintenir une cohésion artificielle. Cela génère de la frustration.
• Accepter des compromis ambigus qui vont générer des interprétations différentes. Tout quiproquo remettra en question la démarche et les acquis.
• Diviser pour régner.
• S’entourer de béni oui-oui.

En revanche, il convient de créer les conditions pour que les tensions générales diminuent afin que des quiproquos ne viennent pas annihiler les acquis.

On veillera à ce que les relations entre les parties permettent une démarche positive. Cela signifie, par exemple, apaiser les tensions une fois qu’elles se sont exprimées, en revenant aux faits ou matérialiser les progrès dans la discussion par des reformulations factuelles (réciprocité et bénéfices) ou encore exprimer la compréhension des ressentis.

Dans le cadre de la feuille de route définie, il sera utile de suggérer des procédures qui facilitent la résolution de problèmes en proposant une méthode objective et en générant une adhésion sur la démarche.

Ce sont toujours les faits qui doivent guider la discussion. On prendra donc grand soin de dissocier l’idée en débat de la personne qui l’a émise afin d’éviter tout jugement qui serait source de tensions.

Enfin, on pourra créer des vecteurs adaptés pour favoriser une communication objective entre les parties en conflit et faciliter l’échange entre salariés.

Sur un plan psychologique, pendant toute la durée de la discussion ou de la négociation, l’ensemble des salariés impliqués restent sous tension.

Une fois la solution trouvée, le climat s’apaise. Mais une forme de doute s’installe qui ne sera positivée que lorsqu’on aura testé la solution mise en place et qu’on l’aura acceptée, créant ainsi un nouveau point d’équilibre dans un nouveau contexte.

Conclusion

La conduite du changement n’est pas un long fleuve tranquille. Dans les chapitres précédents (voir en haut de page), nous avons expliqué l’importance de donner du sens au changement, d’avoir une communication claire et de qualité et de comprendre et maitriser les phénomènes de groupe afin de limiter les résistances.

Mais les conflits sont toujours possibles et peuvent remettre en question la démarche.

A suivre

Les autres articles

Ch. 1:   Comprendre le changement 

Ch. 2 : Le changement exige une modification de nos modes de pensées et de communication

Ch. 3 : Les leviers du changement 

Ch. 4 : Phénomènes de groupe et conduite du changement

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