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Conduite du changement : Chapitre 4

 

Phénomènes de groupe et conduite du changement

 

La conduite d’une action de changement doit, bien entendu, prendre en compte les acteurs en tant qu’individus, mais aussi les caractéristiques du ou des groupes auxquels ils appartiennent. Les phénomènes de groupe sont trop souvent mal analysés générant des résistances au changement qui auraient pu être évités.

Pourtant, le groupe peut et doit être un acteur du changement à condition de respecter certaines règles.

 

Climat de groupe et individu

L’individu  recherche en permanence à satisfaire son besoin d’appartenance à un groupe.  Il y est plus ou moins bien intégré, il y a un rôle (officiel ou non officiel) et un statut plus ou moins satisfaisants pour lui-même ou le groupe.

« Un groupe n’est pas un simple rassemblement d’individus. C’est un espace social dans lequel les membres interagissent, communiquent, forment des sous groupes en fonction des affects qu’ils ressentent les uns vis à vis des autres. » JP Rey - Le Groupe.

Le groupe va donc se définir par un certain nombre de caractéristiques : une identité collective, un objectif commun, des modalités de communication, une interdépendance des individus via les relations ou les tâches…

Or ces caractéristiques sont des variables qui s’inscrivent à l’intérieur de la dynamique collective et qui vont faire évoluer positivement ou négativement le climat du groupe en fonction du contexte.

L’individu est donc soumis aux interactions du groupe et réagira en fonction de sa personnalité : ses comportements sont induits par l’ambiance du groupe.

 

Appartenance à un groupe et conduite

Pour fonctionner, le groupe a besoin de générer une sociologie de conduite spécifique.

Il va adopter des stéréotypes, parfois simplistes ou peu objectifs, généralement issus de son vécu, de ses réussites ou de ses échecs. Le groupe crée ses propres normes, souvent implicites.

Un individu modifie ses comportements, ses attitudes, ses opinions pour les mettre en harmonie avec ce qu’il perçoit être les comportements, les attitudes, les opinions du groupe dans lequel il est inséré ou souhaite être accepté. Dans l’entreprise, le collaborateur va donc chercher à être en accord avec la majorité du groupe auquel il souhaite appartenir.

Une attitude anticonformiste risque de générer de la part du groupe une sanction ou une mise à l’écart. A l’inverse, un respect des règles internes communes aura tendance à améliorer le lien social.

Les individus qui composent le groupe influent sur son fonctionnement via les statuts et rôles officiels ou implicites de chacun, qu’il s’agisse des managers intermédiaires, des leaders reconnus ou cachés ou, par exemple, des anti-conflictuants qui peuvent être de véritables régulateurs des moments de tension au cours de l’action de changement. Les personnalités-clés doivent donc être repérées afin de savoir quels sont les points d’appuis ou les facteurs potentiels de résistance pour la conduite du changement.

Dans certains cas, lorsqu’un groupe ou un sous-groupe a créé ses propres normes, peut apparaitre un nouvel élément : le « phénomène de bande ».

Ce qui rapproche les membres d’une « bande » les distingue des autres. C’est le cas par exemple, dans une compagnie aérienne des pilotes qui se sentent complètement à part des autres salariés de l’entreprise. Au point d’exiger tout un ensemble de services qui leurs sont réservés.

Etre en bande influe sur le comportement individuel.

C’est un facilitateur pour que l’individu accomplisse des actes qui sortent de son comportement habituel. Cela peut aller d’une action simple à des réactions non contrôlées ou même à de la provocation. On se sent fort et protégé par la bande.

Un tel groupe a ses propres valeurs collectives, ses croyances et même parfois ses mythes qui font partie de son identité. L’adhésion à ces valeurs peut conduire à des conduites émotionnelles collectives parfois assez radicales. Celui ou ceux qui incarnent ces valeurs en tirent un prestige personnel. Les membres du groupe ont tendance à imiter les attitudes du leader.

Là encore, il est essentiel de détecter ce type de phénomène avant de construire l’action de changement, car les blocages, en cas de refus, risquent de conduire à des attitudes radicales.

On voit qu’il est indispensable de bien analyser et de comprendre les règles de fonctionnements implicites du groupe afin que la nouvelle « norme » soit acceptée ou au moins considérée comme acceptable afin d’éviter des blocages.

Aller à l’encontre de la sociologie du groupe, c’est transformer toute nouvelle idée ou méthode en  résistances potentielles.

 

Prendre en compte le moral du groupe

Le moral d’un groupe est un élément essentiel à prendre en compte dans une action de changement. Il peut en effet, évoluer en fonction du contexte.

Les facteurs à intégrer dans la réflexion sont nombreux. Nous en retiendrons sept qui nous semblent particulièrement significatifs.

  • Les relations « affectives » interpersonnelles.

Ce sont elles qui vont générer de la confiance, faciliter  l’entraide au service de l’amélioration de la performance.

  • La qualité des relations avec l’autorité formelle

Est-elle de bonne qualité ? Permet-elle d’avoir confiance dans l’entreprise et d’éviter ou en tout cas de limiter les rivalités d’influence.

  • La qualité de la définition et le niveau d’acceptabilité des objectifs.

Est-ce que le groupe adhère au niveau des objectifs et aux moyens pour les atteindre ? Quel est l’historique en la matière ?

  • Le niveau de coopération et l’état d’esprit participatif.

Le style de management a ici une grande importance. Le management est-il participatif afin de faciliter la communication et les échanges.

  • L’acceptation des contraintes.

C’est un point essentiel. Comment les contraintes sont elles expliquées et resituées dans la démarche collective pour réussir les objectifs.

  • L’ambiance « dynamisante ».

Nous avons tous en tête des exemples où un simple changement de coach ou de manager va modifier l’ambiance d’un groupe ou d’un service en renforçant la solidarité et l’autonomie.

  • Le niveau de maturité du groupe.

Le groupe est-il au stade de l’action concertée ou en est-il encore en constitution ? Développe-t-il une « intelligence collective » ?

C’est le niveau de maturité de l’équipe qui va faciliter la réflexion interne et permettre d’éviter les rumeurs.

 

Les conflits ou les résistances liés à la structure

La structure a une triple fonction : elle doit sécuriser, elle doit donner confiance dans le futur, elle doit faciliter la coordination.

Chaque fois qu’un déséquilibre apparait, il génère malaise et démoralisation et devient une source de conflit ou de résistance.

Prenons quelques exemples :

  • Structuration insuffisante par rapport aux objectifs fixés au groupe.

Chaque fois qu’un cheminement pour réaliser les objectifs n’est pas suffisamment balisé, cela va entrainer des inquiétudes et des doutes. Donc des résistances au changement.

  • Opposition entre la structure prévue et la structure « de fait ».

Les engagements doivent être tenus. Tout retard dans la mise à disposition des moyens ou de la mise en place des structures prévues va diminuer la confiance dans l’action de changement et rendre hypothétique son succès.

  • Trop grande rigidité de la structure.

C’est une problématique qui se pose, par exemple, lorsqu’un grand groupe rachète une petite société ou, à fortiori, une start-up. Le manque de souplesse est perçu comme un facteur de ralentissement et conduit à la démotivation des équipes à intégrer dans la plus grande structure.

  • Conflits entre leaders formels et leaders informels.

Nous avons vu que chaque groupe se crée ses propres règles implicites. Il génère également un ou plusieurs leaders « informels » qui peuvent être des leviers très forts pour l’action de changement, mais qui, à l’inverse, peuvent entrainer tout le groupe en résistance. Il convient donc, non seulement de les identifier, mais également d’analyser leurs attentes et motivations.

 

Le groupe acteur du changement

Le groupe peut et doit être un acteur du changement à condition de respecter certaines règles.

A la lumière de ce que nous avons vu précédemment, il est nécessaire de prendre en compte trois niveaux qui sont contingents :

  • L’individu dans le groupe
  • Le rôle social de l’individu dans le groupe
  • L’organisation sociale du groupe.

Nous avons expliqué dans un article précédent* que le changement exige une modification de notre communication.

L’explication de l’action de changement et des bénéfices que chacun pourra en tirer doit passer par une réflexion qui va permettre aux collaborateurs de se repositionner par rapport aux autres (augmentation de la conscience de ses sentiments et réactions par rapport aux autres) et d’améliorer chaque fois que possible, leur niveau de responsabilité vis-à-vis de leurs choix et de leurs décisions (augmentation de la conscience de ses sentiments et réactions par rapport à soi).

C’est cette prise de conscience qui va déclencher le changement d’attitude de chaque individu dans le cadre d’un système relationnel amélioré.

Chacun pourra alors appréhender son rôle social dans le groupe et prendre la mesure de son niveau de responsabilité dans le processus de changement.

La notion de relation client-fournisseur interne prend ici toute sa signification dans le cadre d’une recherche d’optimisation de la collaboration des membres du groupe. Et, une fois de plus, on perçoit l’importance d’une recherche permanente d’une communication de qualité.

Chacun peut alors trouver sa place dans une nouvelle organisation sociale du groupe, puisque la démarche aura permis une augmentation de la conscience du rôle du groupe et des problèmes d’organisation et de structure à régler. Chaque collaborateur peut donc s’impliquer dans la résolution des problèmes d’organisation et adhérer au travail en groupe.

Le groupe est donc un acteur important de l’action de changement. Mais pour être couronnée de succès, la démarche doit satisfaire un certain nombre de conditions.

Nous en mentionnerons six :

  • Nous avions vu que le groupe se créait ses propres valeurs implicites et que l’individu cherchait à être en accord avec la majorité du groupe auquel il souhaite appartenir. Il est donc évident que les valeurs proposées et les valeurs du groupe doivent être compatibles.
  • On aura bien soin de valider l’adhésion des personnalités clés tout au long de l’action
  • Les collaborateurs deviennent des agents de la transformation. Il est indispensable, pendant toute cette période de changement, d’éviter tout phénomène extérieur à l’action de changement qui risquerait de déstabiliser et de créer de l’insécurité.
  • Le contexte social doit donc être clair et compatible avec les buts et moyens de l’action.
  • Le calendrier prévu doit être respecté. Tout impondérable doit être expliqué et remis en situation dans l’action.
  • Il est très important d’expliquer que dans un groupe, chacun aura les bénéfices de l’action, mais pas forcément au même moment, afin de ne pas nuire à la cohésion du groupe.

 

Conclusion

Lorsque l’on engage une action de changement, les phénomènes de groupe sont trop souvent sous-estimés. On se contente de repérer quelques leaders afin d’essayer de les mettre dans le camp du changement. C’est tout à fait insuffisant. La sociologie d’un groupe doit être prise en compte dans son ensemble. C’est un élément important du succès.

 

A suivre

 

Les autres articles

Ch. 1:   Comprendre le changement 

Ch. 2 : Le changement exige une modification de nos modes de pensées et de communication

Ch. 3 : Les leviers du changement 

Ch. 5 : Résoudre les conflits générés par le changement

 

*  Le changement exige une modification de nos modes de pensée et de notre

communication

 

 

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