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Conduite du changement : Chapitre 3

 

Les leviers du changement

 

Le changement génère toujours des craintes. Celles des collaborateurs qui vont devoir modifier leur comportement quotidien, parfois dans un nouvel environnement. Mais aussi celles des initiateurs du changement lorsque la méthodologie n’est pas bien définie.

Chaque étape de l’action peut soit faciliter et accélérer la démarche soit au contraire la freiner ou générer de nouveaux obstacles.

Comment bien définir la problématique de changement ?  Comment donner du sens au changement ? Quels sont les bons leviers du changement ? Comment gérer les résistances au changement ? Comment en faire des atouts pour réussir le changement ? C’est à ces questions que nous allons répondre.

 

L’énoncé du problème doit être clair et facilement compréhensible par tous

Toute problématique de changement se traduit par un constat et l’énoncé d’un problème à résoudre.

Trop souvent, par crainte des interprétations, cette phase est source de confusion et génère les premiers obstacles au changement.

Or on ne peut espérer mobiliser si le problème n’est pas bien posé au départ.

Il est donc indispensable d’en clarifier les composantes et de faire exprimer ce qui est souhaité.

Trois types de formulation imprécise sont fréquents :

  • Un énoncé du problème trop vague ou trop général
  • Un énoncé trop restrictif
  • Une mauvaise interprétation de la situation en raison d’idées préconçues

Un énoncé du problème trop vague ou trop général, traduit une analyse insuffisante de la situation à améliorer.

Exemples : « Les gens ne communiquent pas entre eux dans ce service » ou « Mon équipe manque de motivation ».

Rester sur une « définition » aussi imprécise des difficultés à résoudre, c’est se donner toutes les chances de passer à côté du vrai problème. Comment se traduit ce manque de motivation ? Depuis quand ? Quelles en sont les conséquences ? Quels ressentis cela entraine-t-il ? etc…

Il convient donc de faire préciser ce qui se passe réellement afin d’obtenir des données factuelles. Cela va permettre de circonscrire le champ du problème ou de le fragmenter.

Une fois la clarification effectuée, l’expression des conséquences attendues lorsqu’une nouvelle solution aura été mise en place facilitera l’adhésion à la démarche de  changement puisque, l’objectif étant défini, les collaborateurs savent où ils vont.

A contrario, l’énoncé peut être trop restrictif. C’est souvent le cas lorsque l’on expose un problème relationnel interpersonnel ou entre services.

Exemples : « Je ne le supporte plus ! » ou « Le service crédit ne comprend rien au commercial, il m’empêche de réaliser mon chiffre d’affaires ».

Comme précédemment, il faut se centrer sur les faits. L’expression des données factuelles va permettre d’avoir une vision plus globale des vraies difficultés à résoudre, sous un angle différent. Faire découvrir la problématique réelle devient alors beaucoup plus aisé.

Ici encore, on cherchera à ce que les personnes impliquées se projettent dans le futur en faisant exprimer les bénéfices attendus lorsque le problème sera résolu.

Les idées préconçues conduisent souvent à une mauvaise interprétation de la situation.

Exemple : « Mes collaborateurs n’arrivent pas à me faire part spontanément des problèmes… »  En fait, les membres de l’équipe ont peut-être tout simplement peur de la réaction de leur patron…

Une fois encore, il faut faire préciser ce qui se passe en recueillant le maximum de données factuelles qui vont permette de proposer d’autres interprétations du problème perçu. L’objectif est d‘élargir le champ de vision, de provoquer une nouvelle compréhension de la situation (recadrage de sens – cf. Blog chapitre 2).

L’objectif de l’action sera fixé à partir des conséquences attendues du changement.

Nous voyons que, dans les trois exemples de situation précités, l’articulation de la démarche est similaire. On pourrait donc penser qu’il suffit de faire des copier-coller en fonction des expériences passées.

Il n’en est rien. Les solutions qui ont été efficaces dans un contexte donné ne s’appliquent pas systématiquement dans un autre. Chercher à les reproduire avec des données différentes peut conduire à l’échec ou au doute !

Il est donc nécessaire, de prendre systématiquement le temps de suivre les étapes méthodologiques, pas à pas, pour énoncer le vrai problème et fixer des objectifs réalistes et réalisables :

 

Donner du sens au changement

C’est la relation que la personne établit entre ce qu’elle fait au travail et ce que ce travail lui permet d’exprimer à propos d’elle-même qui donne du sens au travail.

Lorsque les contraintes de l’environnement conduisent  l’individu à ne plus agir en référence à ses valeurs et que le sens du travail ne répond plus à son éthique professionnelle, son identité dans le travail est remise en cause ainsi que sa perception d’exister dans le groupe social de l’entreprise.

Le sens du travail contribue donc à l’identité de l’individu, lui permet d’exprimer cette identité mais aussi d’être entendu et reconnu par le groupe social dont il fait partie. Le sens perçu, que l’on s’approprie, est donc le vrai point de départ des solutions qui vont permettre la modification de l’environnement extérieur.

L’individu n’est pas opposé par principe au changement et ne se met pas systématiquement et durablement en résistance chaque fois qu’on lui demande de modifier son fonctionnement, à condition que l’on prenne en compte un certain nombre de réalités le concernant :

  • Il a envie d’évoluer et de s’épanouir
  • Il veut savoir où il va, où on le conduit et quels sont les enjeux
  • Il souhaite que les bénéfices attendus soient clairement exprimés
  • Il souhaite que son rôle soit bien défini
  • Les étapes de l’action doivent être perçues comme accessibles
  • Les moyens doivent lui paraitre à la hauteur des enjeux.

Nous sommes dans une démarche contractuelle de donnant-donnant : « Je fais des efforts, en sachant clairement ce qu’on attend de moi car je connais les enjeux et les bénéfices espérés ».

C’est ce contrat qui va permettre de donner du sens au changement.

 

Comment donner du sens au changement ?

Donner du sens au changement implique de respecter trois phases :

  • Construire le désir de changement : le moteur de l’action
  • Clarifier les objectifs : la destination et les étapes
  • Définir les moyens les plus performants pour atteindre les objectifs : le cheminement et le carburant du moteur.

Construire le désir de changement implique de faire passer les collaborateurs d’une attitude passive à une attitude active. C’est en s’appuyant sur le ressort de la frustration créée par le problème mal vécu et l’expression des ressentis, que le désir de voir la situation changer va apparaitre. La genèse d’une « révolte positive » va donc permettre de passer du besoin de changement au désir de changement.

Mais ce désir de changement ne suffit pas pour générer l’envie de participer à une action de changement. Il faut donc aller plus loin. C’est la découverte des bénéfices escomptés associée au constat que le changement n’aura pas de conséquences négatives pour le collaborateur qui va le faire se projeter dans le futur, donc de se mettre potentiellement en mouvement.

La clarification des objectifs est capitale. Elle est la base du contrat. C’est ce qui va permettre de définir les étapes de l’action. Elles seront réalistes, la concrétisation d’actions factuelles et validées par une évaluation. Les progrès seront donc mesurés pour pouvoir capitaliser les bénéfices obtenus.

Définir les moyens les plus performants, c’est se poser la question des ressources. Quelles sont celles dont nous disposons et celles qu’il faut acquérir ? Comment les acquérir ? Quels progrès cela va-t-il apporter ?

Cette démarche est à faire pour chacune des étapes. Elle va conduire à la construction d’un processus des tâches qui va aboutir à la définition du premier objectif opérationnel et à la première action à mettre en œuvre.

Ceci est valable quel que soit le champ de l’action de changement. L’approximation ou les « On sait comment faire ! » conduisent trop souvent à l’échec. Il est donc indispensable de s’appuyer sur une méthodologie solide pour se donner le maximum de chances de succès.

 

Utiliser les résistances et mobiliser les ressources

L’individu confronté à une situation de changement suit un cheminement psychologique précis : il doit « faire le deuil » d’une situation passée pour se projeter dans un nouveau futur. Il est intéressant de le comparer à la courbe du deuil établie par Elisabeth Kubler-Ross, psychiatre suisse, pionnière de l’accompagnement des mourants.

Dans un premier temps, le collaborateur subit la situation et sous-estime ses ressources. Il vit donc très mal le changement. Après des phases successives de déni, de révolte et d’abattement, l’individu entre dans une dynamique positive et prend peu à peu conscience qu’il peut être un acteur du changement.

Tout au long du cheminement, tant qu’un individu n’a pas compris son intérêt à se mobiliser pour l’action de changement, il va rester au mieux passif, souvent entrer en résistance.

La plupart du temps, cela se manifeste par des objections verbales ou comportementales.

Ces objections peuvent prendre plusieurs formes :

  • Une demande d’aide due, par exemple, à une crainte de ne pouvoir ou de savoir faire. Un recadrage de l’action et une nouvelle découverte des bénéfices, de l’absence de conséquences négatives et des ressources de l’individu vont permettre de lever les freins.

 

  • Une demande d’information ou d’explication complémentaire due à une mauvaise compréhension d’un ou de plusieurs éléments de l’action.

 

  • Un refus. La première chose à faire est d’en comprendre les raisons en demandant au collaborateur de les exprimer. Souvent, cela permet de revenir à l’un des deux cas précédents. Mais pas toujours. Les causes peuvent être personnelles ou venant d’expériences passées mal vécues. Il ne faut pas chercher à convaincre le collaborateur, mais lui proposer un contrat : « Vous ne vous opposez pas à l’action, vous observez ce qui se passe et nous en reparlerons un peu plus tard ». Les premiers résultats permettront de lui faire découvrir qu’il peut lui aussi tirer des bénéfices personnels de l’action.

 

Il est donc nécessaire d’analyser et de comprendre les résistances. On apportera les réponses en faisant découvrir et en mobilisant les ressources existantes, c'est-à-dire en utilisant tous les registres psychologiques, émotionnels, relationnels ou techniques pour faciliter l’engagement des collaborateurs.

Il est très important de ne pas sous-estimer les ressources existantes, de les faire découvrir en faisant référence à des expériences passées réussies mais aussi en se projetant dans l’avenir.

Cette aide à l’apprentissage et à l’appropriation ne peut se faire que dans le cadre d’un cheminement avec des étapes réalistes et réalisables pour atteindre des objectifs opérationnels compris par tous.

 

Le changement est souvent perçu comme déstabilisant. S’appuyer sur les bons leviers permet de transformer un risque en opportunité pour les personnels comme pour l’entreprise.

 

A suivre...

 

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