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Conduite du changement : Chapitre 2

 

 

Le changement exige une modification de nos modes de pensée

et de notre communication

 

 

Le changement impose une nouvelle lecture de la réalité

Les choses ne changent pas, change ta façon de les voir, cela suffit ! (Lao Tseu)

Notre esprit construit une réalité qui nous est propre. Nous ne voyons pas le monde tel qu’il est mais tel que nous sommes, en fonction de notre vécu, de nos acquis culturels et de notre environnement. Chacun a sa propre perception d’un évènement. Un individu va comprendre une situation comme une opportunité alors qu’un autre va la ressentir comme une menace.

Une personne en réussite va sélectionner les aspects positifs, minimiser les détails négatifs. Elle va trouver les leviers de motivation pour agir et se mettre dans une dynamique de succès.

En revanche, un collaborateur démotivé va plutôt sélectionner les aspects négatifs, faire l’impasse sur les détails positifs. Il va se sentir mal à l’aise face à l’événement et se mettre inconsciemment dans une spirale d’échec.

En fait, la nouveauté est, sans que nous le voulions, associée par notre cerveau  à des filtres : les images de notre vécu et nos attentes. Nous percevons ce que nous cherchons à percevoir. Notre capacité à recueillir des informations nouvelles est inversement proportionnelle à la quantité de préjugés et d’explications que nous avons accumulés.

 

Tout manager doit impérativement intégrer ces facteurs lorsqu’il initie une action de changement.

Il faut donc créer les conditions pour que chacun puisse ouvrir son champ de perception afin qu’il reconnaisse les opportunités comme une occasion d’optimiser sa satisfaction personnelle.

 

 

Savoir recadrer pour avoir une vision plus efficace des situations

Changer une photo de cadre nous conduit à la voir différemment.

Il en est de même des faits ou des situations. Il est donc nécessaire de pouvoir les mettre dans un « nouveau cadre » permettant de les repositionner dans la réalité concrète de la situation. Mais pour que le recadrage soit perçu comme crédible, il est nécessaire d’avoir fait s’exprimer les attentes comme les freins par les collaborateurs impliqués et de rester en adéquation avec les valeurs reconnues de l’entreprise.

Il y a trois grands types de recadrage :

Le recadrage de point de vue : La perception est limitée par un manque de recul ou un discernement partiel. Il convient donc d’élargir la « vision » en proposant des angles de vue différents.

Le recadrage de sens : Cette fois, c’est l’interprétation des faits qui est en jeu, souvent en raison d’une opinion partielle ou partiale. Il est donc nécessaire, dans ce cas, de proposer une nouvelle interprétation plus positive.

Le recadrage de comportement : c’est un classique du management qui nécessite  une grande objectivité pour faire prendre conscience du comportement inadéquat et de faire découvrir le comportement adéquat. En montrant les bénéfices, on va favoriser le passage de l’ancien comportement au nouveau.

 

Changer les modes de pensée

La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, elle est d’échapper aux idées anciennes   (John Maynard Keynes)

Nous avons vu que de nombreux freins au changement viennent de la perception que nous avons des faits. Tout acteur du changement doit pouvoir, pour l’accepter, faire évoluer sa vision des choses, ce qui implique une modification du mode de pensée.

Le manager doit d’abord redéfinir clairement les priorités et les objectifs et s’investir pleinement dans le choix et la définition des moyens pour atteindre ces objectifs. Il doit donc permettre à ses collaborateurs de passer d’un raisonnement « partiel » à un raisonnement global. C’est l’un des moyens de changer de cadre.

La plupart des actions de l’entreprise ne sont que des réactions : la prise de conscience d’un problème particulier se limite souvent à un constat qui va générer une évolution mineure. C’est une démarche analytique centrée passé-présent. Les analyses du passé nourrissent le présent.

Pour générer du changement, il faut enclencher une démarche systémique centrée présent-futur. Les objectifs sont exprimés clairement. Les ressources du système et les leviers de motivation sont identifiés. Le passé devient un réservoir de ressources qui vont permettre le changement. L’action projette l’ensemble des collaborateurs dans le futur.

Il est donc nécessaire d’introduire dans son mode de pensée une dimension créative. La pensée rationalisante est prisonnière de ses schémas et du passé: elle est rarement source d’innovation et ne peut imaginer l’avenir. La pensée créative va permettre de proposer les angles de vue différents conduisant aux solutions de changement.

 

Bien communiquer, condition du changement

Il est plus important de déclencher la bonne réponse que d’envoyer le bon message.

(Edward Hall – anthropologue américain spécialiste de l’interculturel)

Trop souvent, les initiateurs d’un projet de changement confondent information et communication.

Se contenter d’informer c’est rester dans un mode monodimensionnel, souvent impersonnel qui ne prend pas suffisamment en compte les spécificités des individus. Cela génère trop souvent des blocages et des oppositions.

Communiquer, c’est échanger, donc prendre en compte les attentes de l’autre, ses valeurs et ses cadres de référence, ce qui ne peut qu’enrichir l’action.

Seule une véritable communication permettra de dispenser l’information et de générer une adhésion aux messages. C’est le seul moyen de donner du sens à l’action de changement.

La qualité de la communication va donc permettre d’influencer positivement les collaborateurs et de leur faire percevoir les bénéfices qu’ils vont tirer du changement.

L’objet de ce chapitre est la conduite du changement. Nous nous contenterons donc de mentionner quelques grands principes de communication à respecter lorsqu’on initie une action de changement.

Le premier est une évidence : s’assurer de la qualité de communication de tous les intervenants qui vont être des relais. Notamment leur capacité d’écoute afin de pouvoir échanger dans l’univers de préoccupation de leurs interlocuteurs. Chacun doit intégrer le fait que c’est celui qui n’est pas compris qui doit modifier sa communication pour se faire comprendre.

Les managers doivent prendre en compte les facteurs potentiellement déstabilisants d’une action de changement. Chaque collaborateur a besoin de nouveaux repères mais aussi de savoir que ses efforts pour entrer dans le nouveau cadre sont reconnus. Un échange de qualité va donc permettre de clarifier, de préciser, de rassurer, d’encourager.

Le langage verbal a donc une importance primordiale. Par exemple, l’utilisation des mots de l’interlocuteur sera particulièrement  efficace pour une bonne compréhension. De même, on préfèrera les termes positifs aux négatifs : on ne dira pas « essayer » mais « faire » ; « pourquoi ? » sera remplacé par « dans quel but ? » ; le mot « discuter » sera remplacé par « dialoguer » et « Ne soyez pas inquiet… » par « Soyez rassuré …» etc…

Il n’est pas inutile de rappeler que toute langue de bois, toute logorrhée verbale, tout mensonge sont à proscrire.

Pour faciliter la compréhension, on utilisera des exemples ou la métaphore, on proposera des repères normés dans l’univers des collaborateurs concernés. La vulgarisation est un très bon moyen pour générer l’adhésion.

La communication de changement ne s’improvise pas ! Elle doit être préparée en fonction d’objectifs bien définis et des attentes et motivations des interlocuteurs

Elle doit être simple, positive et adaptée à l’interlocuteur pour générer une adhésion et une appropriation.

Il est donc souvent nécessaire d’apporter un complément de connaissances sur le sujet à certains collaborateurs avant toute mise en œuvre d’un projet de changement.

 

A suivre

 

 

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