La mixité intergénérationnelle, source de création de valeur pour l’entreprise

Introduction

Les entreprises et leurs dirigeants doivent composer avec une donnée nouvelle : faire travailler ensemble trois et bientôt quatre générations, ce qui s’avère parfois extrêmement complexe, tant les différences de culture peuvent générer des tensions.

Ceux qui ont reconstruit la France après la guerre ont bâti leurs valeurs sur l'expérience et les acquis sociaux. La génération qui a vu tomber le Mur de Berlin, très diplômée, s'est convertie à la flexibilité. Quant à la génération internet, elle est dans l’immédiateté et perçoit souvent la hiérarchie comme un archaïsme.

Pour la première fois, dans l’histoire de l’humanité, les parents dépendent de leurs enfants pour apprendre à vivre dans la société numérique.

Pour les entreprises, c’est un véritable défi. Il ne s’agit pas seulement de faire cohabiter des cultures a priori irréconciliables, mais de les faire travailler ensemble et s’enrichir mutuellement pour générer une nouvelle dynamique et faire face aux enjeux de demain.
 

Les constats

Des générations avec des spécificités fortes…

Les carrières sont plus longues. Cela conduit à la cohabitation de plusieurs générations de profils très différents dans l’entreprise : des seniors baby-boomers, nés entre 1945 et 1965,  des X, nés entre 1965 et 1980,  des Y ou Millennials ou encore « digital natives », nés entre 1980 et 1995 et maintenant des Z, nés à partir de 1995.

La génération Y représente aujourd’hui 50% de la population mondiale et, selon une étude de Deloitte et du Brookings Institute, 75 % des actifs dans le monde d’ici à 2025 seront des Y.

L’arrivée des Y dans l’entreprise a bouleversé les habitudes du monde du travail. A l’époque de la génération X, le style de direction était majoritairement autoritaire. Les rôles de chacun étaient définis.

La génération Y composée d’étudiants diplômés, maîtrisant les NTIC et avide de réussite a créé un véritable choc du à plusieurs facteurs :

• Les Y n’ont pas reçu la même éducation que les X. Ils n’ont pas évolué dans le même cadre et ont une vision différente de l’entreprise.
• Avec la mondialisation, l’interculturalité est devenue courante avec la cohabitation de profils extrêmement différents ayant des coutumes parfois opposées.

Le tableau ci-dessous, résume les principales caractéristiques des générations X et Y par rapport à plusieurs critères du rapport de l’individu à l’entreprise.

La génération  X

Par rapport à leurs parents, les 35-40 ans n’ont pas vécu l’âge d’or du travail et ont dû se battre pour accéder à leur poste. Ils ont connu deux chocs pétroliers, la crise, le chômage, l’arrêt de la croissance et la chute du mur de Berlin …

Faisant preuve d’exigence envers eux-mêmes, ils ne s’accordent que peu le droit à l’erreur. 

Ils respectent les règles de l’entreprise, et ont même participé à les faire évoluer.

Les X ont besoin de reconnaissance et de se sentir valorisés dans leur travail. Ils sont plus enclins que la génération Y, à accepter la critique. Ce sont le plus souvent des « hard workers ». Leur vision du travail se base sur la méritocratie. Ils ont une vision plutôt pessimiste du monde, que certains peuvent transposer dans l’entreprise.

La génération X est plus attachée au climat de l’entreprise, à l’intérêt du travail et aux relations avec les collègues qu’à l’entreprise elle-même.

Ils peuvent se sentir pris en sandwich entre les Baby-boomers et les nouveaux entrants dans le monde du travail. 

La génération Y ou Millennials :

Une large ouverture sur le monde et l’accès instantané aux informations font des membres de la génération Y des citoyens du monde, sensibilisés depuis leur enfance aux enjeux de la planète et du développement durable. La notion d’entreprise responsable et citoyenne, les démarches de RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) et le management de qualité résonnent fortement en eux.

Cette génération, composée d’individus accros à leurs téléphones, ordinateurs ou tablettes, se veut agile, mobile et polyvalente. Ces enfants du millénaire ont grandi avec les nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC), c'est pourquoi ils sont aussi surnommés digital natives.

Les membres de la génération Y vont vite, comprennent rapidement et souhaitent que l’entreprise suive ce rythme. L’instantanéité du monde numérique dans lequel ils sont immergés les a rendus impatients : qu’il s’agisse d’obtenir des informations, d’échanger ou de collaborer sur un sujet, ils ont pris l’habitude d’y accéder en quelques clics car l’immédiateté est devenue leur norme.

Ils aiment la compétition et le travail en équipe, tout en ressentant un fort besoin d'autonomie et d'indépendance. Ils sont multitâches, créateurs de contenus, ils rejettent les structures hiérarchiques fondées sur les titres ou le statut et ne reconnaissent que les compétences. Habitués dans leurs études à travailler en groupes de projet, leur rapport à la hiérarchie est contractuel sous la forme de donnant-donnant, ce qui perturbe les plus anciens, installés dans leur statut, qui peuvent vivre comme un manque de respect le positionnement « d’égalité » du jeune Y .

Ils ont vu leurs aînés vivre des déceptions ou des désillusions professionnelles et ils sont conscients que dans un contexte économique morose, ils peuvent être une variable d’ajustement.

L’accomplissement de soi passe également par la qualité de leur vie privée.

Ils consomment l'information de façon boulimique, la digèrent très vite en manquant parfois de sens critique.

Une demande forte d’autonomie

Les nouvelles générations manifestent une demande forte d’autonomie personnelle et de droit à l’expression surtout lorsqu’il s’agit de leur propre destinée.

Seules les contraintes internes sont considérées comme acceptables. Toute dépendance est rejetée si elle n’est pas librement consentie.

La jeune génération revendique un épanouissement global : réussir sa vie autant que son travail qui reste un maillon important mais non suffisant.

Dans le passé, l’entreprise façonnait en partie l’identité des collaborateurs. Aujourd’hui, les individus construisent leur propre identité au travers de leur système relationnel en entreprise ou dans leur vie privée. Ils attendent donc de l’entreprise la prise en compte de leurs spécificités. Le travail doit permettre de gagner sa vie mais aussi de participer au sens de sa vie.

La question que les jeunes Y se posent est « comment faire pour que l’entreprise me permette de devenir ce que je suis ? »  Celle que la vie dans l’entreprise doit les conduire à se poser est « qu’est-ce que je peux apporter à l’entreprise pour devenir ce que je veux être ? »

Une source de conflits potentiels

Ces grandes différences sociologiques entre les seniors, les générations X et Y ont généré des chocs dans l’entreprise et sont sources de conflits.

• Les profils sont issus de contextes sociétaux et éducatifs différents. Leur rapport au travail n’est pas le même, il s’avère parfois opposé.
• Les façons de manager sont différentes avec une remise en cause du rapport à l’autorité. La transversalité prend de plus en plus d’importance.
• Les jeunes Y sont multitâches et comprennent mal les standards très définis des générations précédentes
• La relation hiérarchique traditionnelle bâtie sur le statut est remise en cause par un rapport construit sur la reconnaissance de compétences qui peut déstabiliser les anciens
• Les populations des entreprises sont de plus en plus diverses sur le plan culturel.

Les enjeux

Chaque entreprise doit profiter des forces des trois générations, les faire se comprendre et travailler ensemble pour optimiser sa performance et son agilité. C’est une vraie source de création de valeur.

Il lui faut donc faire des Y les talents d’aujourd’hui et les leaders de demain, tout en conciliant les attentes des X et des séniors en fin de carrière.

Pour cela, l’entreprise doit adapter sa politique de management, afin de répondre aux enjeux :

• Mettre en place une politique de management différenciant pour  faire travailler ensemble efficacement des anciens et des jeunes de cultures diverses pour optimiser les résultats de demain
• Générer de la motivation pour les trois populations
• Mettre en œuvre une politique de formation adaptée aux différentes générations.

Les actions à entreprendre

Les profils des trois générations sont issus de contextes sociétaux et éducatifs différents. Leur rapport au travail n’est pas le même et s’avère parfois opposé. Il est pourtant indispensable de les amener à travailler et à évoluer ensemble, à échanger, à partager, à se « nourrir » mutuellement en tenant compte des compétences et des appétences de chacun et en misant sur la richesse de cette diversité.

Des embauches bien faites

Le premier facteur à prendre en compte est le recrutement. Une embauche bien faite est la première des solutions pour éviter les tensions entre jeunes et plus âgés. Il s'agit de recruter la personne qui s'adaptera le mieux et le plus vite à son environnement de travail, quel que soit son âge, celle qui pourra adhérer aux valeurs de l’entreprise.

Le stage ou l'apprentissage restent de très bons moyens pour tester les capacités d'adaptation d'un candidat.

Pour les nouveaux entrants, l'instauration d'un système de parrainage peut aussi s'avérer propice à une meilleure intégration et à davantage de dialogue. 

Un management ouvert et adapté 

Le management intergénérationnel, c’est l’art de faire travailler toutes les générations ensemble pour créer de la richesse pour l’entreprise. Or on constate que dans trop d’entreprise, c’est un gisement de valeur sous-exploité.

Quelques règles de base :

• Oublier les préjugés

Les préjugés sont trop souvent construits sur des suppositions mal étayées. Ils ont le défaut de générer des comportements inadéquats ou des quiproquos. 

Le management intergénérationnel impose d’avoir un regard sans jugement. Aucune génération n’est meilleure que les autres. Chacune possède ses caractéristiques, ses besoins, ses attentes et ses motivations. Nous sommes face à des êtres humains qui constituent un capital pour l’entreprise. La valeur du manager sera liée à sa capacité à faire s’exprimer au mieux et de manière complémentaire, les forces de chacun. Tout « a priori » empêchera de percevoir une partie des potentialités et génèrera des problèmes éventuels dans le futur ou de la démotivation.

Le manager doit donc prendre du recul, rester dans une attitude objective et ne pas se laisser déstabiliser par l’attitude d’un subordonné qui semble le remettre en question.

• Mixer les équipes

Les équipes les plus performantes ne sont pas celles qui regroupent les meilleurs individus. Ce sont celles qui rassemblent des personnes différentes et complémentaires, dans des conditions de travail optimales.

Les meilleurs managers seront ceux qui auront fait l’effort de comprendre la culture de chacun de leurs collaborateurs et qui s’assureront que chaque membre de l’équipe se sent apprécié et reconnu.

C’est donc chaque service de l’entreprise qui doit être mobilisé afin que le mélange intergénérationnel et interculturel puisse générer de la valeur.

• Gérer les conflits

Dans une équipe diverse avec des fonctionnements différents, des malentendus ou des conflits intergénérationnels peuvent apparaitre. Il convient de les gérer en favorisant la découverte de l’autre et les apports de compétence de chacun afin que la relation entre les collaborateurs reste fondée sur des critères objectifs et positifs. 

• Faciliter les échanges intergénérationnels

Il est important de mettre en place un mode de management participatif en faisant s’exprimer les collaborateurs via des réunions mais aussi l’intranet ou des réseaux sociaux internes.

Il s’agit de donner l’occasion à chaque génération d’exposer aux autres comment elle voit les choses : il ne sert à rien de constituer une équipe hétérogène si la différence de chaque individu n’est pas respectée.

Cela signifie et impose qu’à l’intérieur de l’équipe, on adhère à un certain nombre de règles de conduites comme par exemple :

• Partager sans jugement les points de vue
• Faire fi des différences d’âge. L’argument du jeune de la génération Y a autant de poids que celui du senior….

La création de binômes sur des sujets ou des projets spécifiques est très souvent une solution intéressante : un jeune Y pourra accompagner un senior sur les nouvelles technologies ou un baby-boomer pourra apporter son expérience à un digital-native.

Il faut favoriser les occasions d'échanges entre les salariés d'âges différents : déjeuners, pauses, séminaires... pour prendre en compte les questions que les différentes populations se posent. Les moments où l’on s’occupe de la façon dont on travaille ensemble permettent à chacun d’exprimer son point de vue et d’ajuster les règles de fonctionnement si cela est nécessaire. L’appel à un coach peut s’avérer fort utile dans ce type de situation.

La relation informelle ne doit pas être négligée (porte de bureau ouverte, machine à café…)  car elle est riche des remarques, parfois candides, de la jeune génération qui apportent un regard externe frais sur les pratiques du management et qui peuvent devenir sources d’innovation. Cela permet aux plus anciens d’être « actualisés » sur certains sujets notamment ceux liés au numérique.

Une communication qui s’adapte aux populations 

Les seniors recherchent l’épanouissement dans le travail. Ils ont accepté d’acquérir des responsabilités progressivement. Ils ont manifesté une fidélité à l’entreprise et respectent la hiérarchie.

Ils occupent souvent des postes de managers et attendent le même respect que celui qu’ils ont montré à leurs chefs.

La génération X, à leur contact, a appris à respecter la hiérarchie, même si elle souhaite avoir de l’autonomie. Elle est en demande de reconnaissance par rapport à ses apports de compétence.

La fracture est plus nette avec la génération Y.

Les outils de communication qu’ils utilisent leur ont fait prendre l’habitude d’échanger sur une base d’égal à égal en donnant leur avis. Ils ont tendance à exprimer clairement ce qu’ils pensent, même à un responsable hiérarchique. En retour, ils attendent son avis pour nourrir la discussion et se sentir reconnus, leur besoin de reconnaissance étant très fort. Ils ont connu une éducation où on leur a demandé leur avis, où on les a encouragés à exprimer leurs désirs. Mais ils ont besoin d’être rassurés, le monde du travail leur offrant de la stabilité mais aussi de la précarité.

Les générations précédentes avaient de la déférence pour le monde de l’entreprise, contrairement à la génération Y à laquelle il faut davantage expliquer et répondre à leurs questions directes et parfois déstabilisantes. Il est souvent nécessaire de leur donner un cadre, car travailler en entreprise est la plupart du temps pour eux le premier pas vers une autorité arbitraire.

Ils ont besoin de transparence et d’information concrète : il s’agit plus de leur permettre de se projeter dans l’avenir immédiat, de leur donner une image claire et précise de ce qui les attend que de leur apporter une vision générale à long terme, même si leur futur est un facteur important de sécurisation.

Les nouvelles technologies et outils de communication font partie intégrante de leur vie ; ils s’attendent donc à ce que les entreprises qui les accueillent soient à la pointe de la technologie. Celles-ci ont tout intérêt à profiter de leur expertise en matière d’outils de communication. Les réseaux sociaux internes à l’entreprise, qu’ils soient formels ou informels, sont donc essentiels pour véhiculer l’information et mesurer l’engagement. 

 Entretenir la motivation

Les Y attendent de leurs managers qu’ils prouvent leur droit à l’autorité : la génération Y n’est pas allergique à l’autorité, mais au management directif. Comme nous l’avons écrit plus haut, pour eux, la hiérarchie a moins de valeur que les compétences et l’attitude.

Une récente étude menée par Deloitte met en lumière l’importance qu’attachent les «Millennials» au but poursuivi par l’entreprise qui les embauche. En effet, 77 % des sondés estiment que la vision globale de leur entreprise est la raison principale pour laquelle ils l’ont choisie. Sensibles à l’impact de l’organisation pour laquelle ils travaillent, surinformés et hyper-connectés, ils sont en constante recherche de sens.

Alors comment entretenir la motivation de chaque génération ? Voici quelques propositions :

• La génération Senior :
  • Récompenser et faire preuve de reconnaissance y compris en public.
  • Communiquer ouvertement ! Ils attendent que leur manager crée de l’énergie et du dynamisme.
  • Les inclure  dans les différents stades de la prise de décisions.
  • Ils aiment la transparence et la démocratie. Ils veulent être impliqués !
• La génération X :
  • Obtenir leur respect de la hiérarchie, même si cela prend du temps avant qu’ils ne le montrent.
  • Les contrôler mais savoir offrir de la souplesse.
  • Agir de façon éthique et transparente. C’est une attente forte de cette génération.
  • Créer un environnement de travail stimulant et productif.
  • Faciliter la création de binômes senior - X sur des sujets où chaque génération peut apporter ses compétences à l’autre.
• La génération Y :
  • Diriger ! Cette génération a grandi avec des parents qui sont des modèles actifs. Ils répondent au leadership de compétence avec loyauté.
  • La structure et les directives doivent être claires.
  • Proposer des approches ou des processus spécifiques pour atteindre les objectifs. Même s’ils peuvent paraître sûrs d’eux, les Y ont malgré tout besoin de conseils de l’équipe de direction.
  • Faciliter leur accompagnement. Ils aiment interagir avec les générations plus âgées et apprendre de façon pratique.
  • Les encourager et favoriser l’utilisation des dernières technologies au travail.
  • Les laisser essayer de nouvelles choses. Leur attribuer  des projets où ils peuvent vraiment apprendre : ils aiment les défis.
  • Intégrer de la flexibilité dans les modes de travail.
  • Ils accordent au moins autant d’importance à l’intérêt et au plaisir dans l’action, dans l’enrichissement de leurs connaissances et de leurs compétences qu’aux récompenses matérielles ou au statut.

Générations Y et conduite du changement

Nous ne reviendrons pas sur les composantes de l’action de changement qui ont été développées dans quatre autres articles  http://www.deullin.com/conduite-du-changement/

La génération Y est acteur du changement, mais a parfois du mal à accepter les lenteurs qu’imposent les résistances à la nouveauté des seniors ou de certains X.

Il est important de leur laisser la possibilité de s’exprimer directement sur le changement (réunions, forums, ateliers…), et ce d’autant plus qu’ils sont une excellente courroie de remontée d’information, ayant moins d’inhibition que leurs aînés à dire les choses.

Il ne faut pas hésiter à leur accorder un rôle actif dans la mise en place du changement, dans un périmètre bien défini, en s’appuyant sur leur esprit critique, leur appétence pour les modes projets, leur aptitude à l’auto-organisation de réseaux dans l’entreprise même. Le benchmark informel qu’ils exercent de facto dans leurs réseaux sociaux peut être très positif pour l’entreprise et perçu comme valorisant pour les acteurs eux-mêmes. Cela permet de concrétiser le changement pour les collaborateurs concernés, d’éviter une approche directive et de favoriser l’adhésion au changement par capillarité.

En cas (possible) de forte résistance au changement, une approche « entretien individuel direct » peut débloquer des situations à condition que la démarche soit transparente et objective.

Mettre en place des plans de formation adaptés

Nous avons vu que la compétence était une composante essentielle des nouveaux rapports intergénérationnels.

Dans trop d’entreprises, la formation des seniors est reléguée au second plan. On a trop souvent tendance à considérer qu’une bonne communication interne suffit. Or ce manque de formation continue est de plus en plus un élément de démotivation des ainés et aggrave la fracture avec les plus jeunes.

Il convient donc de mettre en place de véritables programmes de formation, distincts suivant l'âge et le niveau des salariés.

Chaque fois qu’une formation n’est pas spécifique à une génération, la mixité intergénérationnelle favorise l’osmose entre anciens et plus jeunes.

La formation n’est plus seulement un moyen d’apporter de nouvelles compétences, c’est un outil important pour la cohésion sociale de l’entreprise.

Conclusion

Le management intergénérationnel est un enjeu crucial pour chaque entreprise. Une quatrième génération arrive avec ses spécificités sensiblement différentes de celle des générations précédentes et qui risquent de déstabiliser certains managers.

Même si l’entreprise n’est pas un espace « démocratique », les managers doivent prendre en compte ces nouvelles données pour éviter des tensions inutiles et optimiser l’efficacité de leurs équipes. Réussir la mixité intergénérationnelle est une obligation pour le management mais c’est surtout une vraie source de création de valeur pour les entreprises qui sauront relever ce défi .

 « Moi ce que je trouve bien dans l’équipe, c’est qu’y a de tout, des jeunes, des vieux, des diplômés, des moins diplômés, du coup, c’est enrichissant, on peut s’apporter des trucs les uns aux autres ; parce que si y a que des clones ben ça peut pas marcher, on stagne. » (Brigitte, 23 ans, agent d’accueil dans une entreprise bancaire)

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