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Conduite du changement : Chapitre I

 

Comprendre le changement

 

Le changement est paradoxal

Lorsque nous  nous trouvons face à une situation de changement, nous ne réagissons pas immédiatement. Nous devons d’abord prendre conscience que ce que nous vivons et notre environnement se modifient. Il y a donc toujours un décalage entre la prise de conscience d’un changement et la réaction vis à vis de celui-ci.

La conscience de l’évolution ne peut donc s’effectuer qu’à posteriori.

Le mouvement permanent de ce qui nous entoure génère des micro-changements qui s’opèrent la plupart du temps à notre insu. Nous avons besoin de repères. Notre perception va donc nous permettre de nous situer par rapport à ces repères. Or ces balises sont par nature fixes. Percevoir une chose équivaut donc à la figer, comme lorsqu'on prend une photo.

Le manager qui veut initier un changement dans son entreprise ou dans un service doit être capable de bien comprendre les causes, les origines et les formes du changement pour construire un plan d’action sur des bases solides.

Rappelons, pour mémoire qu’il y a trois grandes causes de changement :

  • Sociales : par exemple une modification du temps de travail 

  • Economiques : l’apparition d’un nouveau concurrent dans le cadre de la mondialisation ou une décision de restructuration pour améliorer la compétitivité

  • Technologiques : l’apparition de nouvelles techniques ou une innovation de rupture comme l’ont été Facebook ou Nespresso.

Les origines du changement  sont soit internes à l’entreprise, par exemple dans le cadre d’une réorganisation, soit externes souvent en raison des conditions du marché.

Enfin, le changement peut prendre trois formes.

 

  • Le changement progressif : c’est un processus qui s’inscrit dans la durée et qui implique un ou plusieurs services de l’entreprise.

  • Le changement radical : il est brutal et soudain. C’est le cas dans le cadre d’une restructuration due à une fusion

  • Le changement de crise : un événement imprévu qui génère un véritable péril pour l’entreprise, qui nécessite de se rassembler autour d’un leader et de mettre en place une communication spécifique.

Comment se préparer au changement ?

Comme nous l’avons dit plus haut, le changement ne s’improvise pas. Tout initiateur du changement doit être proactif, réactif et pragmatique.

En la matière, la proactivité se caractérise par l’anticipation. La réflexion initiale doit permettre d’éliminer les doutes.

En matière de changement, la gestion du temps est fondamentale. La réactivité prend ici tout son sens. Une fois les enjeux définis, l’action doit être lancée. Tour retard rend le changement plus difficile.

Enfin, le pragmatisme s’impose. Le changement ne peut se faire contre les hommes de l’entreprise. Il convient donc d’être réaliste. Le changement par petites étapes dans un temps défini facilite l’adhésion, évite les ruptures et permet de bien en mesurer les conséquences. Le changement « bouleversant » génère des risques de blocage, des pertes de repères culturels et des effets pervers.

 

S'adapter ne suffit pas !

S’adapter, c’est modifier son attitude par rapport à un repère après une prise de conscience d’un écart.

La difficulté est que pendant que nous nous adaptons, l’environnement change, le contexte évolue. S’adapter ne suffit pas, il faut donc apprendre à se projeter dans le futur.

 

Le changement ne se décrète pas !

Il faut avoir à l’esprit que le changement ne se décrète pas. Lorsqu’un individu est déstabilisé il a tendance à revenir à une nature d’autorité qui pouvait fonctionner dans le passé mais qui est rejetée aujourd’hui : « commander », « dicter », qui traduisent une perception réductrice de l’autre, ont laissé place à « animer », « mobiliser » et « orchestrer » qui matérialisent l’optimisation des ressources humaines.

Le changement qui a pour but d'améliorer le quantitatif (par exemple l’optimisation des processus) ne peut se réaliser sans intégrer à la démarche l’aspect qualitatif du changement. Cela implique la prise en compte des facteurs inter relationnels et culturels de l’entreprise et des collaborateurs.

Il est donc nécessaire de reconnaitre et de valoriser les systèmes humains. Ce n’est que lorsqu'on se sent pris en compte qu’on est prêt à changer.

Repérer les dysfonctionnements ne suffit donc pas. Il faut analyser les ressources et compétences qui seront les leviers du changement.

 

Tout changement résulte d'un apprentissage

Le changement nécessite la plupart du temps l’acquisition de nouvelles connaissances, qu’il s’agisse de techniques ou de méthodes.

A partir de ces nouveaux acquis, le collaborateur va reconstruire sa réalité quotidienne.  Le changement passe donc par un apprentissage de nouvelles techniques qui va générer de nouveaux comportements. Ceux-ci, une fois automatisés deviendront les nouveaux repères de l’individu.

Mais attention, une simple transposition de ce qui a été appris ne suffit pas. Cela ne peut conduire qu’à des évolutions mineures. Il est indispensable que l’individu qui est face au changement accepte de remettre en question les comportements et habitudes passés. Il faut donc libérer la dimension créative individuelle pour permettre à chacun de reconstruire sa réalité.

Un vrai changement est donc  l’aboutissement de l’apprentissage « inconscient »  de nouveaux  gestes mentaux et comportementaux.

 

Ne pas se laisser impressionner par les obstacles au changement

Les traditions, les tabous, les idées acquises et les dogmes sont autant d’obstacles à la transformation ou au changement. Il faut donc vaincre le poids des idées reçues et des présupposés.

Sortir du « cadre » et des blocages mentaux, oublier nos certitudes et nos suppositions sur autrui et les situations, accepter le recours à un regard extérieur, sont les attitudes mentales qui permettent d’initier le changement.

On se laisse trop souvent enfermer dans des solutions standards : « On a toujours fait comme ça ! », « Il ne pourra jamais réaliser cela car il ne l’a jamais fait ! »

Enfin, n'oublions pas que la communication interpersonnelle ne doit pas être sacrifiée sur l’autel des informations techniques à intégrer. Les solutions techniques n’apportent jamais de remèdes aux problèmes de relation.

 

Il ne faut pas sous estimer les capacités de changement. Tout individu aspire à un développement personnel. 

Les collaborateurs sont prêts, sous réserve que les objectifs soient perçus comme accessibles, à mobiliser leurs ressources mais ils ne les connaissent  pas toujours.

Pour conclure, méditons cette phrase de Mark Twain :

« Ce n’est pas tant ce que les gens ignorent qui cause des problèmes, c’est tout ce qu’ils savent et qui n’est pas vrai. »

 

A suivre

 

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